Simio est un moteur de simulation à ordonnancement direct. Nous ne prenons pas en charge la planification à rebours. Nous avons constaté que l’approche de la planification à rebours ne représente pas la réalité, générant ainsi un plan infaisable qui n’est pas utile aux planificateurs . Nombre de nos clients ont appris cette leçon à leurs dépens.
Le principe sous-jacent de l’ordonnancement prévisionnel est le suivant : la faisabilité d’abord. Un calendrier est établi en tenant compte de toutes les contraintes et conditions du système (par exemple, la disponibilité des ressources, les niveaux de stock, les travaux en cours, etc.) Le calendrier est optimisé en cours d’exécution tout en considérant uniquement l’ensemble des choix réalisables disponibles à ce moment-là. Les décisions sont prises en fonction des règles de répartition spécifiées par l’utilisateur (comme pour la planification à rebours). Le résultat est un programme détaillé qui reflète ce qui est possible et indique au planificateur comment y parvenir. Comme dans la vie réelle, un planificateur ne peut choisir que le moment de commencer une opération. La date d’achèvement est un résultat et non une donnée spécifiée par l’utilisateur.
La différence technique la plus marquante entre les deux approches est la disponibilité des matériaux (à la fois les matériaux bruts et les matériaux intermédiaires fabriqués ). Un calendrier prévisionnel ne pose aucune hypothèse. Si les matériaux sont disponibles, un produit fini peut être fabriqué. Dans le cas contraire, il ne peut pas l’être. Si les matériaux doivent être commandés ou fabriqués, le système les commandera ou les fabriquera avant que le produit fini ne puisse démarrer. Un calendrier rétrospectif planifie la dernière opération en premier, en supposant que les matériaux seront disponibles (*nous n’avons pas encore trouvé d’environnement dans lequel les stocks futurs peuvent être prévus avec précision). Si les matériaux doivent être produits ou achetés, il essaiera de les planifier ou de les commander avant, en espérant que la date de début n’est pas hier. Si l’on remonte l’horloge de la date d’échéance jusqu’à l’heure actuelle, le calendrier qui en résulte indique au planificateur quel devrait être son stock actuel et son stock en commande pour exécuter le plan idéalisé. Il n’indique pas au planificateur ce qu’il pourrait faire avec son stock actuel et son stock en commande.
Considérons ensuite une situation où la demande dépasse la capacité de l’usine (c’est la réalité pour la plupart de nos clients). L’usine ne peut pas produire tout ce que le planificateur souhaite. Le planificateur doit choisir parmi les alternatives et faire face aux compromis. L’ordonnancement prévisionnel gère cette situation en continuant à planifier dans le futur, au-delà de la date d’échéance, en montrant au planificateur quelles commandes seront en retard. En ajustant les règles de répartition, les priorités et les dates de lancement, le planificateur peut améliorer le calendrier jusqu’à ce qu’il parvienne à une solution satisfaisante. Chaque alternative est un choix valide et réalisable pour l’exécution. La planification à rebours gère cette situation en continuant à planifier dans le passé, en montrant au planificateur les commandes qui auraient dû être produites hier. Le planificateur doit modifier et ajuster les règles de répartition et les dates d’échéance jusqu’à ce qu’il trouve une alternative réalisable. D’après notre expérience, le planificateur peut prendre la meilleure décision en comparant plusieurs plans réalisables, plutôt qu’en recherchant un seul plan .
Toute solution d’ordonnancement complète doit également être capable de rééchelonner. Le réordonnancement peut être déclenché par n’importe quel nombre d’événements aléatoires qui se produisent quotidiennement. Lors du réordonnancement, la sortie doit respecter le travail en cours. L’ordonnancement aval charge les travaux en cours en premier, ce qui rend la ressource indisponible jusqu’à ce que les travaux en cours soient terminés. L’ordonnancement à rebours charge les travaux en cours en dernier, si tant est qu’ils le soient . Imaginez que vous construisiez un planning hebdomadaire en remontant dans le temps, en espérant que le point « final » corresponde exactement à l’encours actuel de l’usine . Le résultat est souvent irréalisable.
En termes de faisabilité, les avantages de l’ordonnancement à terme sont évidents. Mais nous recevons également des questions sur l’optimisation, en particulier sur la livraison JAT. Une recherche rapide sur Google concernant l’ordonnancement aval révèle des documents et des articles de blog qui décrivent l’ordonnancement aval comme étant « le plus tôt possible » (ce qui signifie qu’un ordonnancement aval démarre une opération dès qu’une ressource est disponible, sans tenir compte de la date d’échéance de la commande). C’est faux. Le jalonnement aval gère le stock de produits finis de la même manière que l’usine. Un planificateur spécifie une date de lancement en fonction de la date d’échéance (ou, dans certains cas , spécifie des dates de lancement individuelles pour chaque commande). Dans l’ordonnancement aval, aucune commande n’est lancée avant la date de lancement. La force de cette approche réside dans l’expérimentation. Pour modifier le délai d’exécution de , il suffit d’entrer un nombre entier différent et de procéder à une nouvelle planification. Comme ci-dessus, le résultat est une alternative réalisable différente qui rend le compromis transparent. Des délais plus courts minimisent les stocks de produits finis mais augmentent les retards de livraison et vice versa. Nous avons constaté que de nombreux clients privilégient les délais courts sur la base d’objectifs financiers plutôt qu’opérationnels. Les stocks immobilisent les liquidités. Généralement, la décision de privilégier les liquidités est prise sans quantifier le compromis. Nous fournissons aux décideurs des différences claires entre les stratégies opérationnelles afin qu’ils puissent choisir sur la base d’informations complètes.
L’ordonnancement prévisionnel est une réalité. Il représente correctement les flux de matières et les contraintes , la capacité de l’usine et les travaux en cours. Il gère l’usine de la même manière qu’un planificateur . En conséquence, il génère des ensembles d’alternatives réalisables qui quantifient les compromis pour les planificateurs et les décideurs . Il répond à la question « Que doit faire l’usine ensuite ? » par opposition à « Qu’est-ce que l’usine aurait dû faire avant ? ». Nous avons constaté que l’approche de la faisabilité d’abord est la plus utile pour un planificateur et, par conséquent, la plus précieuse pour une entreprise.