Simio ist eine Simulationsmaschine für die Vorwärtsplanung. Wir unterstützen keine Rückwärtsplanung. Wir haben festgestellt, dass der Ansatz der Rückwärtsplanung die Realität nicht abbildet und somit einen undurchführbaren Plan erzeugt, der für Planer nicht hilfreich ist . Viele unserer Kunden haben diese Lektion auf die harte Tour gelernt.
Das zugrunde liegende Prinzip der vorausschauenden Planung ist Machbarkeit zuerst. Ein Zeitplan wird vorausschauend erstellt und berücksichtigt alle Einschränkungen und Bedingungen des Systems (z.B. Verfügbarkeit von Ressourcen, Lagerbestände, laufende Arbeiten usw.). Der Zeitplan wird zur Laufzeit optimiert, wobei nur die Menge der zu diesem Zeitpunkt verfügbaren Möglichkeiten berücksichtigt wird. Die Entscheidungen werden gemäß den vom Benutzer festgelegten Dispositionsregeln getroffen (wie bei der Rückwärtsplanung). Die Ausgabe ist ein detaillierter Zeitplan, der widerspiegelt, was möglich ist und dem Planer sagt, wie er es erreichen kann. Wie im wirklichen Leben kann ein Planer nur wählen, wann er mit einem Vorgang beginnt. Das Fertigstellungsdatum ist ein Ergebnis, keine benutzerdefinierte Eingabe.
Der wichtigste technische Unterschied zwischen den beiden Ansätzen ist die Materialverfügbarkeit (sowohl Roh- als auch Zwischenprodukte ). Ein vorausschauender Zeitplan macht keine Annahmen. Wenn die Materialien verfügbar sind, kann ein Fertigprodukt hergestellt werden. Andernfalls kann es nicht produziert werden. Wenn die Materialien bestellt oder hergestellt werden müssen, wird das System sie bestellen oder herstellen, bevor die Produktion des Fertigprodukts beginnen kann. Ein rückwärts gerichteter Terminplan plant den letzten Vorgang zuerst und geht davon aus, dass die Materialien verfügbar sein werden (*wir haben noch keine Umgebung gefunden, in der der zukünftige Bestand genau vorhergesagt werden kann). Wenn die Materialien hergestellt oder gekauft werden müssen, wird versucht, sie vorher einzuplanen oder zu bestellen, in der Hoffnung, dass das Startdatum nicht gestern ist. Wenn die Uhr vom Fälligkeitsdatum bis zur Gegenwart zurückgedreht wird, zeigt der resultierende Zeitplan dem Planer, wie hoch sein aktueller Lagerbestand und sein Auftragsbestand sein müssten, um den idealisierten Plan auszuführen. Er sagt dem Planer nicht, was er mit seinem tatsächlichen Vorrat und Auftragsbestand tun könnte.
Betrachten wir als nächstes eine Situation, in der die Nachfrage die Kapazität des Werks übersteigt (dies ist bei den meisten unserer Kunden Realität). Das Werk kann nicht alles produzieren, was der Planer möchte. Der Planer muss zwischen den Alternativen wählen und die Kompromisse in Kauf nehmen. Die Vorausplanung geht mit dieser Situation um, indem sie die Planung in die Zukunft fortsetzt, über das Fälligkeitsdatum hinaus, und dem Planer zeigt, welche Aufträge sich verspäten werden. Durch Anpassung der Dispositionsregeln, der Prioritäten und der Freigabetermine kann der Planer den Zeitplan verbessern, bis er eine zufriedenstellende Alternative erreicht. Jede Alternative ist eine gültige Wahl und machbar für die Ausführung. Die Rückwärtsplanung geht mit dieser Situation um, indem sie weiter in die Vergangenheit plant und dem Planer zeigt, welche Aufträge gestern hätten produziert werden sollen. Der Planer muss die Dispositionsregeln und die Fälligkeitstermine anpassen, bis er eine praktikable Alternative gefunden hat. Unserer Erfahrung nach kann der Planer die beste Entscheidung treffen, indem er mehrere realisierbare Pläne vergleicht, anstatt nach einem einzigen zu suchen.
Jede vollständige Planungslösung muss auch in der Lage sein, umzuplanen. Eine Neuplanung kann durch eine beliebige Anzahl von zufälligen Ereignissen ausgelöst werden, die täglich auftreten. Bei der Neuplanung muss die Ausgabe die laufende Arbeit berücksichtigen. Bei der Vorwärtsterminierung wird WIP zuerst geladen, wodurch die Ressource nicht verfügbar ist, bis der WIP abgeschlossen ist. Bei der Rückwärtsterminierung wird der WIP zuletzt geladen, wenn überhaupt . Stellen Sie sich vor, Sie erstellen einen Wochenplan rückwärts in der Zeit und hoffen, dass der „Endpunkt“ genau dem aktuellen WIP des Werks entspricht. Das Ergebnis ist oft undurchführbar.
Was die Machbarkeit betrifft, so liegen die Vorteile der Vorwärtsplanung auf der Hand. Aber wir erhalten auch Fragen zur Optimierung, insbesondere im Zusammenhang mit der JIT-Lieferung. Eine schnelle Google-Suche nach Forward Scheduling zeigt Literatur und Blogbeiträge, die Forward Scheduling als „so früh wie möglich“ beschreiben (was bedeutet, dass ein Forward Scheduling einen Vorgang startet, sobald eine Ressource verfügbar ist, unabhängig davon, wann der Auftrag fällig ist). Dies ist falsch. Die Vorwärtsterminierung verwaltet den Bestand an Fertigwaren auf die gleiche Weise wie das Werk. Ein Planer legt ein Freigabedatum als Funktion des Fälligkeitsdatums fest (oder legt in einigen Fällen individuelle Freigabedaten für jeden Auftrag fest). Bei der Vorwärtsterminierung wird kein Auftrag vor dem Freigabedatum begonnen. Die Stärke dieses Ansatzes liegt im Experimentieren. Das Ändern der Vorlaufzeit ist so einfach wie das Eingeben einer anderen ganzen Zahl und die Neuplanung. Wie oben beschrieben, ist das Ergebnis eine andere machbare Alternative, die den Kompromiss transparent macht. Kürzere Vorlaufzeiten minimieren den Bestand an Fertigwaren, erhöhen aber die Lieferverzögerungen und umgekehrt. Wir haben festgestellt, dass viele Kunden sich auf kurze Vorlaufzeiten konzentrieren, die auf finanziellen Zielen und nicht auf operativen Zielen basieren. Bestände binden Bargeld. Normalerweise wird die Entscheidung, sich auf Bargeld zu konzentrieren, getroffen, ohne den Kompromiss zu quantifizieren. Wir zeigen den Entscheidungsträgern klare Unterschiede zwischen operativen Strategien auf, so dass sie auf der Grundlage vollständiger Informationen entscheiden können.
Die Vorausplanung ist Realität. Sie stellt die Materialflüsse und Beschränkungen, die Anlagenkapazität und die laufende Arbeit korrekt dar. Sie verwaltet das Werk auf die gleiche Weise wie ein Planer es tut. Dementsprechend generiert sie eine Reihe realisierbarer Alternativen, die sowohl für Planer als auch für Entscheidungsträger Kompromisse quantifizieren. Es beantwortet die Frage „Was sollte die Anlage als Nächstes tun?“ im Gegensatz zu „Was sollte die Anlage vorher getan haben?“ Wir haben festgestellt, dass der Ansatz, bei dem die Machbarkeit im Vordergrund steht, für einen Planer am hilfreichsten und daher für ein Unternehmen am wertvollsten ist.